一、1990年代丰田公司产品开发部门面临的五大难题

数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动，如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩，一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。

进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。

1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。

当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。

图1 1991丰田汽车公司产品开发组织结构

总体来说，丰田的产品开发部门面临着五大难题。这些问题使得项目内部不同职能之间整合出现困难，也给不同项目间的协调带来困难，这五大难题包括：

1、职能型工程部门太多，工程师的专业过于狭窄。

2、每位职能部门经理负责的新车开发项目过多，无瑕顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目。

3、项目经理监督各工程部门的工作日益繁杂，难以驾驭。

4、矩阵式组织形式并没有形成项目间妥善协调的气氛。

5、管理当局无法有效的协调RAD集团（东富士技术中心的研究和高级开发集团）和各新车开发项目之间的关系。

二、五大难题的解决之道——三个中心向四个中心的转变

为了彻底解决上述矛盾和问题，丰田的总裁决定改革现有的产品开发组织结构，开始向开发中心形式转变。公司拆分了所有的新产品开发部门，将其重组成三个独立的开发中心，如果图2所示。项目是否合并到同一中心取决于产品平台设计的相似性。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发。第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能性车和轻型卡车的平台和相关车型开发。这种划分标准可以是使同一中心内各个项目之间尽可能实现技术共享，特别在新平台开发需要这么多资源的情况下，多条产品线共用平台设计会节省大量工程投资，大大降低生产成本。第四中心为新成立的中心，整合了原有RAD集团研究人员，第四组中心的职责是为所有的汽车项目开发零部件和分总成。

图2 1992丰田汽车公司产品开发组织结构

丰田的管理层希望实行开发中心的组织形式后，项目之间的协调和技术共享会有所改善，项目内部职能间的整合会有所好转。零部件小组之间的协调，设计和工艺流程部门之间的协调会更融洽。重组的主要内容包括：减少职能型工程部门 、减少每位职能经理负责的项目、调整多项目中心负责人的职责范围、设立开发中心产品规划部门、项目经理管理相关项目时，实行层级式的组织形式。

1、减少职能型工程部门

以前的组织结构职能部门繁多，随着汽车的新技术越来越多，开发过程也日益越复杂，项目经理在管理各个项目时感到力不从心，为了减少协调工作，丰田公司裁剪了设计职能部门，这样可以放宽每个职能型工程部门的专业化程度，还可以降低职能部门负责的项目数量，有利于职能部门能够有更多的资源支持项目。

通过成立第四中心，即零部件和系统开发中心，丰田减少了牵涉某一具体新车开发项目（但不是零部件项目）的职能部门的数量。在决定某些职能应该归属于具体的汽车项目还是将其纳入第四中心时，丰田主要考虑三个原则：

（1）对于产品中需要专门定制的零部件，经理会将其列入特定项目的开发内容中。

（2）对于产品设计中需要和其它部件密切协调的零部件，经理们将这些零部件也列入项目开发内容；同时，他们也认为在不考虑具体项目的情况下，可以按模块的方式开发一些零部件，并简便地装配到产品设计中。第四中心承担了这些零部件的开发任务，多个项目共享开发成果。

（3）对于需要前沿的新技术支持的零部件开发任务，通常需要一些技术专家的共同工作，开发时间会比较长，不一定符合通常的汽车开发项目的时间要求，经理们也它们列入第四中心的工作范围。

原有组织结构（1992）

新的中心组织结构(1992年)

图3-车身设计部门新旧组织结构对照

2、减少每位职能部门经理负责的项目

以往，职能经理负责项目太多，不堪重负，工作无法高效进行，现在职能经理只负责五条产品线，而且这些项目在技术上都有相通之处。职能经理拥有更多的时间和项目经理协调。缩小职能经理的职责范围，每位职能经理专注于几项汽车技术后，多项目管理的很多方面，诸如资源分配，技术共享等，均能得到更有效的实施，职能部门的技术知识也会得到更有效的积累和发展。

3、调整多项目中心负责人的职责范围

在原来组织中，项目经理向产品开发中心的负责人汇报，产品开发中心负责人直接向产品规划部总经理汇报，职能工程部门经理向其他副总裁汇报，丰田不希望项目经理的上司直接管理项目的细节问题。然而，在原来组织中，很难分清项目经理的上司和职能经理的上司两者权力孰大孰小—职权界限并不清晰。

重组后，组织形式以项目为中心，在开发中心的组织结构中，中心负责人拥有更多时间管理多个项目的具体技术细节，同时也可以扮演好两个角色：首先，可以帮助项目经理做好不同工程部门的整合工作，其次，中心负责人有责任做好中心内不同项目间的协调工作，还可以对职能部门进行有效的监管。由于项目经理和职能经理向同一上级汇报，这种组织形式减少了冲突和矛盾。

4、设立开发中心产品规划部门

丰田曾经为它的整个产品开发组织单独设立了产品规划部，项目经理也属于这一独立的部门，产品规划部的大多数员工同时也直接在项目经理的领导下工作。负责成本管理的员工安排到不同的项目，并向各自的项目经理汇报。在新的组织结构中，在产品开发中心内也设立了产品规划部，集中管理少量密切相关的产品，可以认真考虑多项目之间的技术共享和资源分配。为了在不同项目之间更高效的平衡资源和零部件之间的使用，有效降低成本，负责成本管理的员工向中心的规划部经理和中心负责人汇报。

5、项目经理师的层级组织形式

公司为加强多项目管理，采取了项目经理的层级式结构。例如，以前有两位项目经理分别负责自己的项目，现在还是两位项目经理，但是工作内容不一样了，一名同时负责A项目和B项目，侧重管理A项目,另一名项目经理负责B项目，并向负责A项目的项目经理汇报。

图4 多项目管理中，项目经理的层级式组织结构

丰田公司的规划部经理认为：一名项目经理同时开发两个截然不同的产品，而且每个产品都要做的很好非常困难，另一方面，由于这两个项目共享同一个平台设计，还需要密切的协调。因此，在确保产品特色与众不同的同时，必须恰当处理项目开发的整合。项目经理的层级式组织是同时实现这两个目标的一条捷径。

三、第四中心的职责

第四中心着重开发汽车项目的零部件和分总成，并且引进了一种系统交叉项目的组织结构。开发分总成需要多科学的技术，为了开发全新的零部件，丰田公司成立了项目小组，小组成员是具有不同技术背景的工程和学者。公司临时性地把这些项目安排在第四中心的规划部，并由中心的负责人挑选和任命项目经理。可以尽快突破开发新技术遇到的瓶颈，进而加强分总成的开发效率。原来让某个汽车项目或者新产品开发项目独立承担诸如底盘、电子和新材料之类创新技术是非常困难的，现在丰田可以在第四中心组织来自这些不同技术领域的专家成立项目小组，集中人力进行系统开发，可以大大降低开发的成本。系统交叉项目的成功展现了第四中心的巨大价值，同时也指引了它未来的发展方向，也赋予了中心负责人新的角色。

图5-第四中心及其初始的组织结构

四、改革的成效

丰田改革开发中心组织形式后，产品开发效率得到了明显的改进和提升。多项目之间协调更加容易，技术共享更加及时和充分，产品开发成本明显降低，不同职能部门之间的整合也变得更加高效，还能保证各个产品拥有个性鲜明的特色，在市场上具有良好的竞争力，主要有以下结果：

1、项目整合更加高效

由于新组织结构中工程职能部门的数量减少了很多，职能经理和工程师负责设计的内容更广泛了，更容易看到汽车项目的全局，项目经理和工程师必须处理的职能问题间的协调工作也会相应减少，沟通的复杂程度也降低了，项目的协调效率得到明显的改善，进而让项目的整合工作变得更加顺利高效。因为，协调工作的好坏直接影响着项目整合的效用和效率。

2、项目决策和推进更加高效

通过任命中心负责人这一新岗位，项目和产品的整体性也大大提高了——零部件之间吻合更精密，产品质量精益求精。虽然和以往的组织结构一样，项目经理对职能经理没有正式的管理权，但是中心负责人监控所有的产品开发项目，包括职能经理的工作情况，可以直接对不同的工程职能进行整合。当项目经理遇到了强硬的职能经理商谈遇到难题时，项目经理可以将问题直接提交到开发中心管理层会议讨论，并争取中心负责人的支持，这一措施简化了项目的决策层级和决策效率，有利于项目顺利快捷的执行。因此，项目经理以中心负责人为后援，反而获得了比以前组织更大的权力。

3、产品开发成本明显降低

以前丰田以项目为单位，对开发成本和整个产品的成本进行预售和审核。这些项目都由独立的工程师负责，大部分负责成本管理的员工的工作重点就是单个项目的成本情况，并向项目经理提交工作成果。在新的组织形式中，除了单个项目有成本以外，各个中心的负责人还对所在中心所有的项目总成本设定目标，进行监控。负责成本管理的员工属于规划部，向产品规划部经理和中心负责人汇报。因此，每个中心都有动力在多个项目之间增加共享零部件的含量，每个中心专注于开发少量技术上相关的项目，但同时确保每个项目提供给顾客的功能和价值仍然独具特色，这是降低产品成本的最佳办法。因此，以项目为中心的管理方式和“每次开发一项新产品”的思想力所不能及的。