何伏
企业的终极追求，应是“道”。用现代的术语讲，是公司的目标、使命以及价值观，亦即企业文化。“道”的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在“道”。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。
首先，最有力量的是重视“道”，这里的“道”有两层含义。第一层指“得道多助，失道寡助”的“道”，即企业文化，也就是我们常说的愿景目标、使命和价值观。
不少企业已经经营了一段时间，还总觉得企业文化只是挂在墙上的口号，而实际上它就是企业的初心，是企业经营漫漫征途中的灯塔，也是我们遇到困难时夜空中那颗最亮的星。它本身看似遥远，又很具象，指引我们前行。
企业有道，有大志，做有意义的事才能凝聚人——愿景、使命、价值观。领袖有策略，知道怎么去赢，还要有计划，知道先做什么再做什么，怎么去执行。为了这个策略和执行，企业需要有相关适岗的人，要培训和发展。还要排兵布阵，用合理的组织结构支持高效增值的工作流程。支持上面的合理运转，需要有严明的奖罚，对标检查，不断评估迭代。
以上过程循环往复，企业就能脚踏实地地向愿景目标靠近。整个金字塔模型层层堆叠，上层指导下层，下层支持上层。整个企业经营的过程，就是动态保持上下一致的过程。
愿景目标主要用来描述企业的身份——我是谁？我想成为什么样的企业？是企业的长远目标。所谓“人要立远志，企业也要有大志”，它回答的是身份问题，也描述了企业的定位。
无论你是一家通信设备供应商还是一家娱乐公司，还是说你要立志成为客户忠实的成长伙伴，愿景目标都在回答“我是谁”这个身份问题。但是这个身份可能也就是一个标签，身份是要通过使命来体现的。
使命是企业的整体价值主张，也就是企业要为社会、为客户创造什么价值，带来什么好处，以达成企业的愿景目标。它回答的是“我为何存在”的意义问题。使命当中通常有两层内涵：第一层是向员工和受众阐述清楚企业的目标客户是谁（当然这个“是谁”可以在文字表达上隐去，但在企业内部必须达成高度共识。尤其是对不同产品的目标客户，每个阶段都需要有明确的定义）。第二层是要说明我们要给目标客户带来什么价值。
所以，使命就要反映企业存在的意义，要尽量提炼表达得既准确又有感召力。在本人介入的企业文化咨询案例中，不少企业有非常好的产品或服务，也做了不少有意义的事情，但是在做产品选择或业务扩张的时候缺乏主心骨，导致企业上下凝聚不足。出现这种情况，多是因为在使命提炼的准确性和感召力上，欠了火候。再加上不少企业提炼愿景使命时缺乏团队与老板的共同参与，而“唯有参与，才有认同”，所以在全员认知方面力量较弱，在面临选择的时候就缺乏定见，这是很令人惋惜的事情。
什么是价值观呢？不少企业的价值观会有诸如“诚信务实、开放进取”之类特别动人的关乎品格的表述，我们也可以认为价值观是企业品格和气质的一种表达，但是这些“虚泛”的词是不足以帮助我们养成某种品格的，唯有当它体现在行为上，而这种行为蔚然成风的时候，这样的品格和气质才能形成。所以本人早年在所服务的企业梳理价值观的时候，就反复向企业全员传达：价值观是一种游戏规则。我倡导并主持修订了每一条价值观的行为规范细则，而且还分层分级，使之可观察可衡量。比如“客户第一”价值观：2分是微笑面对投诉和受到的委屈，并且依然积极为客户解决问题；那么到了5分就要求服务意识更加超前，可以防患于未然，也就是不出现投诉——这是最高的表现。主管会打分评价，员工也会自评，对分值的解读能够变成双方很好的沟通途径。
本人反复强调：价值观被定义为一种游戏规则，是因为它是“诛行为”的，而不是“诛心”的，要避免盲目的道德评判；价值观是可观察可衡量的，不是虚幻模糊的；它使员工在面对选择的时候，能够自动自发地做出符合公司调性的决定，而不仅仅是一个好口号……从这个意义上讲，当我们有了行为规范和游戏规则，价值观就更容易落实和传承，慢慢就会变成员工的本能选择，而不仅仅是挂在墙上的宣传语了。
基于价值观的内涵反映了这样的思路，本人非常看重用相对集中的时间（比如集中2天2夜）和相对封闭的空间（比如安静的酒店会议室，而不是工作场所）让所辅导的企业创始人团队、核心经营管理团队对企业的价值观进行研讨，再让核心团队带领骨干团队研讨，然后再进行全员广泛研讨……最终实现全员覆盖。在这个过程中，通过列举很多日常行为的例子，参与者对“游戏规则”理解得更透彻。这样不仅发现了很多“民间英雄”的优秀作为，也让创始人和管理者与前线走得更近。
同时，在对价值观行为规范细化方面，本人不仅特别重视认知统一，而且还把它引入绩效考核，实实在在地产生“真金白银”的奖惩。我们也确实看到，这给企业带来了非常好的变化。
企业价值观的打磨和准确提炼，还有一个非常重要的考量标准，那就是价值观的方方面面要能反映出三重关系：价值观会如何影响企业的策略，也就是如何处理现在的企业和未来的企业的关系（如何对待生意和事业）；如何处理和同事伙伴的关系；如何处理和客户的关系。比如，“追求美和卓越，创新无止境”回答了应如何对待生意和事业；“教学相长，平凡人也可以成就非凡”回答了应如何对待同事伙伴；“客户第一”回答了如何对待客户。然后再把具体的行为要求用可观察可衡量的细节描述放在相关价值观条目的行为规范中。
这样清晰又全面的归类和描述，一定会推动企业领袖和管理者们，对企业的品格和原则给出积极的答案。有所为有所不为的定见才能让企业的团队更纯粹、更团结、更全身心地奔赴使命。
值得关注的是，关于企业文化的这些真知灼见，并不被很多企业家和创始人深刻认知，所以就难以在企业中形成强有力的凝聚力和相关的“味道”，因此也就出现了“墙上文化”。很多企业都会羡慕知名企业有“独特之味”，其实，能被“闻到”，前提是企业本身对这个味道要有所定义和传播，否则别人如何能够识别？
这样的现象并不只发生在初创企业中，有一些借助时代大潮或创始人天赋异禀，单靠产品创新崛起的企业，发展到一定阶段，可能会因为精神内核缺失，或者没有从上到下达成一致而遭受一些损失和挫败。比如重要高管的出走，核心团队行事方式上的严重分歧等。
本人曾经辅导过的一家著名企业就遇到过类似困境。这位成功的创始人是技术天才出身，在谈及所谓礼崩乐坏让他痛心也警醒的时候，打了一个很形象的比方。他说，我这么多年一直在游泳，游到急流中间，有漩涡有暗涌，很多人走散了，不少家当没了，游了那么远，对岸到底是什么？自己到底图什么？发出这种感慨，他并非发现自己作为CEO能力不足，而是在带领大队人马成就事业的过程中，忘掉了做事业的初心和精神内核，忘掉了同路人之间应该如何联结和伴随。在夜深人静和蓦然回首的时候才发现，这些问题并没有一个具象的定义或切实的答案。哪有征程皆坦途？一山又一山，一湾又一湾，一关又一关，关关难过关关过，靠的必须是这些经过灵魂拷问的明确共识！只有这样，才能真正凝聚一批初心一致、意志坚定的人，企业才能克服困难走向一个又一个胜利。
本人在全案咨询执业过程中对企业文化、对“道”都非常重视，我不仅用自己深厚的理论功底给大家阐述清楚企业文化的内涵，还用大量的工作坊、研讨、制度设定，推动企业核心团队真正地想透彻这些问题。由本人辅导过的企业，无论后来的走向是什么，这个过程都成为它们“打天下”的领袖们宝贵的精神财富。
人要有大志，企业不例外。以美业企业为例，一般员工可在业界随心所欲，随时跳槽过档，不过，企业若标榜一己的不同，如以“美”人为己任，使命是为世上所有女性带来新希望，那么，员工自有使命感，添归属。他们不单纯为赚钱，还与企业有着同一目标。可惜，当今明了“道”的重要之企业并不多见，相反，多少企业往往以金钱为依归，最后下场惨淡。
有的企业由销售支配全公司，销售目标凌驾于其他部门以至整个企业的利益之上，最后必招致倒闭之祸。畅销书《大败局》引秦池酒厂倒闭个案，指秦池为求推高销售业绩，有“川酒入秦池”之弊，结果臭名远播。此外，亦有企业由销售回报支配全公司，漠视产品、区域及其他长远发展，有损公司整体利益。
英国有一家在《财富》世界500强排行约200名的公司，年销售额曾达150亿英镑。可惜公司只顾销售回报，疏忽产品的进取研究，拒绝投放资金走出新发展方向，不出数年，其他对手已遥遥超越。这些都是不重“道”之过。
“道”之最，莫如仁义。孟子见梁惠王，叮嘱仁义之重要，说“未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也”，“仁义而已矣，何必曰利？”指明仁义利天下，是稳定的要素，亦是游戏规则。很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。
比如在某知名企业（避讳广告之嫌，隐去企业名字），公司严打销售员“抢单”与贿赂，要求他们群策群力、专注、服务重质与尊重客人等。这些价值观在企业内人所共知。因此，企业中的“野狗”，即业绩高、价值观却很差的员工会被不留情面地开除；而业绩高、价值观也正确的，则授以明星级奖赏。我们奖励守“仁义”的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想。公司上下，也得分享这个梦。总的来说，企业人要胸怀大志，“道”要简单与感人。
企业打天下，要有“道”，即所谓目标、使命与价值观。然而，有道无计，犹如空谈。“谋”与“断”，是为打天下的不二法门。“谋”，是做正确的事；“断”，则指正确地做事。先要搞清所做何事，然后付诸实践，把事情做好。
做正确的事，并选定优先次序，就叫“谋”。用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略。举个例子，朱元璋打天下，未知先取张士诚抑或陈友谅。刘伯温献谋，指进攻何人，先要洞悉另一方的反应。张士诚为保既得利益，只会隔岸观火，如有机会则浑水摸鱼；但陈友谅的目标同样志在天下，一定会趁机前后夹攻，不战胜，不罢休。权衡轻重，以先打陈友谅为上策。朱元璋听计，战后一统天下。
再看赵匡胤，他的谋就是分清先后，先攻南再打北，最后成宋朝开国君。这就是说，谋略要讲区分，看大形势，分析敌我力量。有时，领导者问的问题并不是要干什么，而是不应干什么。假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。
知道什么是正确的事，就得正确地去做，此为“断”。首先，要有清晰的判断。孟尝君门下食客三千，其一名冯谖，曾以食无鱼、出无车，弹铗而歌，孟尝君闻而特加礼遇。有一天，冯谖自告奋勇为孟尝君收债于薛城，却召债主焚其券，使薛民皆感孟尝君之德。冯谖说这叫“市恩”，是替孟尝君买了个恩德。其他食客得悉，都劝谏要把冯谖辞去，孟尝君却独排众议，立下判断，留下冯谖。后来，孟尝君失宠，被迫逃难，救济他的，正是这个他曾施恩的封邑，最后孟尝君亦是从此封邑卷土重来。由此可见，掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据。
《吴子兵法》有云，“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”。试看往战场跑的士兵，从来就只有怕死的死掉，不怕死的反而留下。《吴子兵法》中说，“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。
2022年11月12日星期六 于 武汉大智无界· 空中小镇
