何伏
互联网时代背景下，组织正在演进变化；与之相关，新的组织理念不断涌现。架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。架构师是近几年来在国内外迅速成长并发展良好的一个职业，它对系统开发和信息化建设的重要性及给IT业所带来的影响是不言而喻的。在我国，虽然系统架构师的职业在工作内容、工作职责以及工作边界等方面还存在一定的模糊性和不确定性，但它确实是时代发展的需要，并正在实践中不断完善和成熟。所有伟大的架构师都掌握了在抽象的不同层次上概念化解决方案的技能。通过将解决方案组织到离散的层次，架构师可以专注于解决方案的单个方面而忽略所有剩余的复杂性。展示将抽象层次应用到 IT 解决方案的技术，并将其与其他工程学科相比较。在此将其与管理嫁接起来，是对中国大部分企业现实问题的回应。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。
目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。谁是企业中的管理架构师？企业中的管理架构师不是正式的职位，而是一种角色。由于企业管理体系具有全面性、整体性特点，因此所有的企业管理者都需扮演这一角色。
企业领导者及高层管理者，站在高处“一览众山小”，结构化的体系蓝图主要由其描绘。企业基层管理者更能理解价值活动的细节和奥秘，体系的可行性主要由其保证。基于管理为经营服务的理念，业务主线的管理者既是体系的需求者，也是体系理念、方向以及问题解决方法的制定者、提供者；而专业职能部门的管理者则是体系建设的专业支持以及技术性方案的实现者。在专业职能管理者中，管理架构师角色责任比较重的，无疑是人力资源管理人员、组织发展管理人员、运营管理人员、财务管理人员、流程以及信息系统管理人员等。
作为管理架构师，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。其次需既有宏观大视野，又有微观洞悉力；能够将自上而下和自下而上两种思维方式结合起来。最后需既有前瞻性和原则性，又有现实性和灵活性；既有理想情怀，又能解决实际问题。
企业管理体系，如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。
企业管理体系构建的第一个步骤，是设计企业的流程体系。流程体系设计的基本逻辑，则是企业价值创造活动的层层解析和细化。任何企业都是以为顾客创造价值为宗旨和存在理由的。顾客价值的来源是企业价值创造的活动。在特定的业务范围内，这些活动彼此关联、相互衔接，源源不断地生成、供给产品和服务（它们是顾客价值的载体）；它们的组合、结构以及连接方式，则是企业系统价值创造的内在机制。深度理解商业模式、价值流/价值链的关系, 找寻企业“赢”的因素。关注从目标市场到价值定位，到不同类型企业价值流的梳理，最后找到关键驱动因素。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系的基本框架，即一级流程目录。一级流程是企业最主要的价值创造活动。它们有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。在一级流程的基础上，可以解析、衍生出二级流程、三级流程……同类企业（比如都是汽车、家电、纺织等制造企业或餐饮服务企业等）一级流程大体上相似，因为它反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律。越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作（举措）相关。
从如何构建企业流程大厦的角度，审视战略1-3、人力10-13与各个业务流的相关度来反思自己的工作。
1、战略要关注深入讨论后的“慢思考”，塑造有魂的战略，同时关注投资管理和理念架构的设计；
2、人力资源建设，要从标准出发，管理人力资源的配置、激励、开发的闭环，是人力资源行动指南。将干部这一企业价值创造活动的主导者、组织者，作为企业组织建设的首要任务，从HR流程中分离出来进行详细说明。
企业价值创造活动以及流程描绘出来之后，下一步应该做的就是因事设人，将做事的人和需要做的事（活动）对应、关联起来。因事设人需要分两步走：第一步，根据事情（活动）的结构和逻辑设计组织结构（从组织的总体形态到各个组织单元的组合）；第二步，将具体的人配置到组织结构中去，使之与最小的组织单元职位对接。俗话说，一个萝卜一个坑；坑好比职位，萝卜好比人；把坑排列组合之后，才把萝卜放进去。了解组织设计的基本概念，结合现有组织模式理解人力资源的相关工作价值，包括组织分工、架构的设置、新组织的形式、职位编制、任职资格、知行的素质模型和角色管理等部分。
显然，流程体系描绘之后，管理体系大厦构建的下一个重要步骤是事情（活动）的组织化。这一步需要完成的重大任务是形成组织分工。企业价值创造活动本身分为众多类别、众多环节，这是组织分工的基础。将这些本来属性就不同的活动的责任主体明确下来，组织分工就自然而然形成了。以价值流为例，研发、制造、营销/销售是其中的三大流程，组织自然有研发部门、制造部门和营销/销售部门之分。这就体现了活动决定组织、流程决定结构的原则。如果活动（流程）是战略导向下的活动（流程），则显然是“战略决定结构”
企业组织内部分工确定后，仍然是不生成功能的静态系统。组织设计的下一个任务是通过组织机制的构建使组织动起来，在运动中创造价值。而组织机制主要解决分工组织的连接和协同问题，即组织单元—大至集团公司内部事业部，小至最小的组织单元职位/岗位—之间的关联和互动。
除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。首先，体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。其次，组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导者及其他管理者的个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。最后，企业组织内部存在诸多权力、利益冲突，管理实践中也常常遇到各种矛盾（例如长期目标与短期目标、分权与集权、服从与自主、规范与弹性、严肃与活泼、变化与坚守、宏观与微观……），依靠企业领导者以及有关管理者个人，往往难以协调和平衡。既因为具体情况太复杂，超越了个人能力，也因为个人难以摆脱身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客观、公正和智慧，因此，解决这类问题只能依赖体系及机制。换句话说，体系及机制体现了超越个人的原则和方法。
摆脱对技术的依赖、对人才的依赖和对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，关键是管理以及机制、流程。从功能和作用角度看，企业管理体系是竞争能力的载体和应对不确定性的基石；是价值创造的系统机制，可以源源不断地输出价值，成就事业和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多种飞机的跑道，即企业多元化发展的基础。
把企业管理体系比作一个大厦，构建它需要基本的结构框架（方法论和模型）。在此希望建立这样一个模型：既有宽阔的横向解释力—适合不同行业、不同规模的众多企业，又有大跨度的纵向解释力—适用于企业的高层、中层以及基层管理者；既能容纳基础性管理知识和方法，又能涵盖新的管理思想和组织理念，解释许多新老管理现象；同时，有足够大的空间和容量，可以说明企业几乎全部经营管理活动。
基于这样的考虑，在此将企业管理体系构建分解为三个步骤：第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织的原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，在此把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
上述三个步骤，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。通过协同机制，探索性的学习组织中权利的配置和内部交易模式。
企业管理体系的建设需遵循五个理念：第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。
2022年9月30日 于武汉大智路·空中小镇
