随着市场和投资的深入，企业开始重视内部投资行为及对管理成效进行反思，认识到项目成功的评价不能“以经济效益论英雄” ，同时 “客户的满意是企业永恒的追求但不是唯一的追求”，企业应对项目的管理有一个全面、系统、客观的评价，并通过项目管理后评价倒逼企业项目管理改进与提升。
本文介绍的项目管理后评价主要是以竣工验收和项目效益后评价为基础，对项目实施生命周期中各阶段管理和全要素工作进行管理评价。
一、项目管理后评价的模型构建
1、项目管理后评价体系模型构建的一般原则
项目管理后评价国内并无明文规定，各企业可根据企业实际建立不同的评价标准，可以明确的是:项目管理的评价取决于项目整个生命周期内的全方位运作和多方面因素。由于工程项目利益关者众多，要完整地对项目进行管理评价必须综合考虑项目各利益相关方对项目的价值、定位要求，企业在进行项目管理后评价模型构建一般会遵循以下原则：
原则一：以目标为指引，项目管理过程与项目结果并举；
原则二：全面评价，覆盖全要素、凸显关键要素，符合公司项目管理文化；
原则三：贯彻以进度为主线的计划管理、以履约为前提的实施管理、以成本为核心的结果管理原则，强化评价指标的因果性与关联影响；
二、项目管理后评价体系模型构建
模型一：某工程公司工程总承包项目管理评价模型
该工程公司内部项目管理成熟度高，更多突出企业关注的核心要素，强化工程总承包“整体管控的角色”，贯彻目标→过程→结果的整体思路，过程强化采购与合同管理、合作伙伴管理等工程总承包关键指标，注重过程与结果并举的评价。
模型二：某工程公司施工总包项目管理评价模型
改变传统的施工总包项目成本效益指标导向原则，指标设置全面，突出项目实施策划，过程与结果并举，附加企业层面的项目管理能力提升及对社会责任价值彰显，作为项目管理后评价基础之上更高的要求。
三、项目管理后评价与项目绩效考核的关系
项目管理后评价与项目绩效考核均是对项目的一种评价手段，期望对于开展项目管理后评价与项目绩效考核两者的关系存在困惑，我们从评价目的、评价基准、评价主体、评价应用等来看看两者的差异：
项目绩效考核和项目管理后评价有不同的定位和目标，但是两者也并非完全割裂，在项目绩效考核和项目管理后评价的结果应用上相互借鉴和促进。
项目绩效考核和项目管理后评价同步开展，需要企业投入较大的职能资源去开展，企业在开展项目管理后评价时应推动内部项目经理作为评估专家参与，促进项目之间互评互学，促进项目及项目团队的共同提升。
小结
项目管理后评价体系的建设需要企业结合评价的目的和项目管理的水平、内部标准的建设综合考虑，切合实际情况建设。但 项目管理后评价的主要目的仍然是通过“以评促建”达到提升企业项目管理能力水平，整体围绕的项目目标及策划、项目过程管理、项目结果几者的关联影响，以目标为指引，通过好的过程管理，导致好的项目结果。
