一、何为项目经理负责制
项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一，即承约商通过竞争获得项目的承建权和管理权以后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理对项目全权负责和管理。
项目经理负责制实际上是从承包制演变而来，在我国，项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始的，目前是施工项目最典型的组织形式。施工项目经理负责制一般的做法是：在企业承揽的施工项目规模较大或具有综合性特点时，只靠或主要依靠企业内部某一部门的力量难以有效的完成时，就需要动用企业内各有关部门的力量，从企业各部门抽出力量组成施工项目经理部。在这种施工项目组织形式下，一般首先要在企业内部选定施工项目经理并组建施工项目经理部，管理人员根据施工进度和施工任务的需要组织生产要素进入施工项目，在施工过程中由施工项目经理统一领导，管理人员在为项目服务的期限终结后或施工项目完成后仍然回归原来的管理部门。企业的管理部门或专业职能部门在此期间负责对项目经理部进行业务指导和支持服务工作。
二、项目经理负责制的由来
我国自上世纪80年代初引入工程项目管理的概念，原国家计划委员会于1983年提出推广项目前期项目经理负责制，当时主要是由于世界银行及一些国际金融机构要求接受贷款的业主方必须应用项目管理的思想、组织、方法和手段，我国在鲁布革水电站项目首先采用了项目管理的办法。此后，由于在鲁布革水电站项目取得巨大成功，我国开始在工程建设领域全面推行项目管理。建设部于1995年颁发了施工企业项目经理资质管理办法，开始推行项目经理负责制，2003年建设部发出了关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，我国的项目经理执业制度开始与国际接轨。截至目前，项目管理制度已经在我国建设领域全面应用，正在对我国的经济建设事业发挥着巨大作用。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。西方许多工程公司长期运作的实践证明在市场经济条件下，项目经理负责制作为一种成熟的管理模式，并已在国内许多施工企业项目管理中显示出强大活力。项目经理负责制是国内外工程技术公司的一种主要管理模式，已经在实践中得到广泛推广。
市场经济体制下，“营销指导生产，生产支撑营销”的市场理念正在逐步为企业所推崇。我国企业要与国际接轨，与国外的公司竞争项目，必须缩短与国外先进管理制度的差距。要缩短差距，就得学习他们先进的管理经验、增强核心竞争力。
项目经理负责制是一种有利于优化资源配置、有利于调动员工积极性、有利于提高生产力的先进管理模式。企业实施项目经理负责制，首先明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，其次对项目的进度、费用、质量、安全等关键要素控制更为具体，确保了项目组织协调高效，还有利于强化项目意识，树立项目的权威性，统一思想，提高效率，保证项目目标达成。
三、项目经理负责制的优缺点
项目经理负责制作为国际主流的项目管理模式，具有以下显著优点：
（1）兼有职能模式和项目模式两种组织的优点，即解决了传统模式下企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。因为通过职能部门的协调，一些项目上的闲置的人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，项目组织因此具有弹性和应变力。通过建立项目经理责任制，有利于推动公司重点专项工作的高效运行。
（3）项目经理负责制是以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度，在项目经理被任命后，该项目的组建、进度、质量、成本、安全等所有工作就由项目经理全权负责，有利于增强责任意识和大局意识。
（4）有利于人才的全面培养。不同知识背景的人在一起合作，可以相互取长，在实践中拓宽知识面；另外也可以发挥纵向的专业优势，可以使人员有良好的专业训练环境。
（5）有助于建立科学合理的分配机制。为了适应矩阵式的项目管理组织，公司在坚持效率优先、兼顾公平的原则下，需要建立配套的项目奖金分配机制，去激发项目经理和项目团队成员的工作积极性
任何事物都具有两面性，项目经理制也存在不少的缺点，企业在今后的实际实施过程中应该考虑如何规避以下这些问题。
（1）由于项目组人员来自各职能部门，且仍然受到职能部门的考评和控制，因此项目组织的凝聚力会受到一定程度的影响。
（2）如果一个项目经理同时管理几个项目，就会难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
（3）双重领导的问题。项目组织中的人员同时受到项目经理和原职能部门负责人的领导，如果领导双方意见不统一，项目人员可能会无所适从。
（4）由于项目经理负责制的组织形式比较复杂，结合部门多，容易造成信息沟通量过多和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。这就对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等都有很高的要求。
四、项目经理负责制的实施原则
项目经理负责制首先强调的是项目。企业要想生存、发展，就必须牢牢抓住项目。把项目请进来，把优质服务送出去，使项目预期的经济效益被社会认同，只有这种良性循环才能使企业具有高度的凝聚力和战斗力，才能不断提高经济效益。企业推行项目经理负责制的过程中，要遵循“三个打破两个不变”的原则：
1、三个打破
①坚决打破部门限制：项目经理与企业签订“目标责任书”，项目上的工作直接向企业决策领导汇报；项目团队成员职能工作向直接上级汇报，项目工作直接向项目经理汇报，同时对把握不清的专业问题可以寻求专业部门领导和专业领域的专家的支持。
②坚决打破层级限制：项目团队成员在项目中，不论行政职级高低，必须对事和流程负责，统一向项目经理汇报。
③坚决打破专业限制：项目成员开展任何工作必须以公司整体利益为主，对整体项目结果负责。
2、二个不变
①不改变决策机制：项目团队仅是在项目执行的组织，重大的决策事项必须严格按照企业原有的决策流程。
②不改变业务管理要求：项目团队在运行过程中，必须遵守企业现有的计划管理、会议管理、文档管理、费用报销等管理流程与管理要求。
五、推行项目经理负责制成功的四大保障措施
①建立以项目为中心、以专业为基础的矩阵式项目管理模式[SG1] 是推行项目经理负责制的先决条件。
矩阵式项目管理模式就是以项目组织作为纵线, 以专业保证作为横线, 形成矩阵式项目管理体系。专业方案和工程综合质量、设计进度以及投资的控制分别由专业职能部门和项目经理负责, 以项目经理为主, 并由项目经理最终对内向企业、对外向业主全面负责。
②培养与选拔合适的人员担任项目经理是实施项目经理负责制的必要条件。
项目经理负责制的本质就是以项目经理为第一责任人，根据获得项目的需求和预算从人才资源池中组建项目团队，对项目全生命周期进行管理。需要建立项目经理的任职资格体系，通过内部培养和外部引进并举的方式培养与选拔一批合适的项目经理后备人才。
③确保了项目经理责权利的统一是项目经理负责制成功的重要因素。
项目经理负责制下，项目经理需要花费大量的时间和精力组织项目管理的全过程, 承担巨大的风险和责任。项目经理要与企业签订“项目目标责任书”；负责组建项目团队；负责对项目进度、直接支出成本、综合质量、项目经济效益、项目创优、项目收费、项目的后期服务等全过程; 对外向业主、对内向企业负责项目所有的有关事宜。因此，必须从制度上明确项目经理的责权利，便于项目实施过程的管理，有利于组织平稳发展。
④建立配套的项目与人员考核与激励机制是项目经理负责制成功的决定要素
实行项目经理负责制是一种重大的组织变革, 需要建立一种新秩序, 摒弃旧的传统习惯, 必然会触及某些人的既得利益,也会出现新的矛盾。因此, 需要采取一些过渡性的补偿政策,协调矛盾。同时, 还需要建立配套的项目和人员的考核与激励机制，通过“能者多劳，多劳多得”的项目奖金分配机制，拉开员工之间的收入差距，进一步激发员工的工作积极性。
结语
项目经理负责制的实施并不简单是一套管理系统的引入，而是一套全新管理思想的注入、一种崭新企业文化的打造，必将带来体制、机制方面的重大变革。推行项目经理负责制是一项长期而艰巨的工作，要通过不断完善企业的项目管理相关制度，以项目为中心，不断提高项目管理水平，确保每一个项目优质、按期完成，使项目效益最大化，同时多创优质、精品工程，提高公司信誉，营造品牌经营，才会让企业逐步走向良性循环的发展轨道，确保在激烈的市场竞争中得到可持续发展。
